Тематика: Менеджмент в ТОиР Автор: Тор Идхаммар
Длительность чтения: 6 минут Редактура: Лидия Савельева
Чтобы иметь возможность управлять улучшениями, руководителям по ТОиР важно иметь хорошее представление о тех людях, которые у них работают "в поле". Персонал по техобслуживанию, работающий в поле, в большинстве случаев независим, что с одной стороны является плюсом, а с другой – может представлять определенные риски.
Отлично, что персонал справляется с повседневной работой самостоятельно. Но если руководитель не вовлечен и не осведомлен о работах на производственной площадке, как он сможет ставить цели и управлять качеством работы?
В вопросах управления изменениями или каких-либо инициатив по совершенствованию важно не только наметить четкие цели, но и оказывать поддержку на практике, помогать персоналу на этапе реализации.
Многие знакомые мне руководители полагают, что достаточно предоставить персоналу информацию о том, что нужно сделать. Я часто слышу от менеджеров, что они провели совещание и проговорили с сотрудниками необходимые действия. При этом они ожидают, что рабочие будут следовать озвученным на встрече инструкциям и планам.
Проблема состоит в том, что такое поведение не совсем свойственно человеку. Если бы это было так, достаточно было бы организовать 10-минутную телепередачу и объяснить всем, что нужно меньше есть и больше бегать, и, о чудо, проблема ожирения покинула бы человечество.
Можно добавить еще пять минут эфира, рассказать людям о вреде курения, употребления наркотиков и алкоголя и тем самым избавить мир от этих пагубных привычек. Но человек не всегда делает то, что является логически верным или лучшим решением.
Мы склонны делать то, что нам больше всего хочется в данный момент, осознанно или подсознательно, где бы мы ни находились при этом.
Информационные встречи очень важны, но нельзя ожидать, что изменения и улучшения волшебным образом произойдут просто потому, что вы донесли до людей необходимую информацию.
Существует множество способов создания и внедрения изменений, они описаны в огромном количестве книг на тему «Управление изменениями».
IDCON отдает предпочтение практике и решает такие задачи при помощи коучинга.
Однажды мы занимались внедрением процесса устранения коренных причин проблем на одном предприятии. Организация хотела усовершенствовать процесс регулярного взаимодействия ТОиР и производства в части решения проблем.
Мы не только провели интерактивный семинар, но и заблаговременно наметили цели, а далее провели совместную работу по решению существующих проблем. Аналогичный метод мы применяем и для процессов планирования, графикования, Превентивного ТО и управления материалами.
Конкретизация ожиданий перед семинаром
Нередко мы забываем, что именно мы хотим достичь. Иногда бывает сложно четко сформулировать цели. В случае с проектом, о котором идет речь, первой поставленной для рабочей группы целью было «Улучшение процесса анализа коренных причин (RCA, сокр. от англ. Root Cause Analysis)» .
Эта цель звучала довольно расплывчато, поскольку не имела временных рамок и, следовательно, не могла быть измерена. Кроме этого, было трудно определить, что конкретно означает «улучшение».
Поэтому вместе мы наметили нескольких ключевых пунктов, помогающих расшифровать это понятие:
Адаптация тренинга для каждой конкретной компании
На проекте использовалась стандартная программа обучения от IDCON, но с учетом примеров данной организации, а также их рабочих процессов и компьютерных систем. Каждый участник тренинга внес свой вклад и обозначил ту проблему, которая по его мнению существует на предприятии.
Участников также попросили не выкидывать сломанные детали оборудования, собрать необходимую информацию и прочее. В итоге к началу семинара у нас было восемь примеров, взятых из реальной жизни завода и пригодных для последующей работы, три из которых относились к технологическому процессу и пять – к оборудованию.
Обучение и взаимодействие
По нашему опыту, не только обучение в классе запускает процесс изменений. Чтобы этот процесс привел к результатам, требуются дополнительные шаги после постановки конкретных целей.
Теория: создать общее представление об ожиданиях
Демонстрация: прийти к пониманию того, как выполнить работу
Практика: упражнения в поле с супервайзером/менеджером
Таким образом, мы разработали пятидневный тренинг для компании, включающий 40 процентов работы в аудитории и 60 процентов практики.
Тренинг проводился в помещении рядом с производственной площадкой. Он состоял из трех основных частей:
Теория и обсуждение процесса решения проблем через такие понятия, как рабочие процессы, критическое мышление и причинно-следственные связи.
Расследование конкретных кейсов поломки деталей (шарикоподшипников и трансмиссий), проблем со смазкой и примеров ремонтов.
Упражнения по решению существующих проблем при поддержке IDCON.
Совместными усилиями мы решили шесть проблем, характерных для данной организации, четыре из них были связаны с отказом оборудования и две относились к технологическому процессу.
Консультант IDCON показал, как проводить анализ поломки подшипника.
Одновременно мы переносили нашу логику на схемы причинно-следственных связей.
Практические упражнения
Участникам было предложено домашнее задание. Они должны были решить две проблемы в течение следующих двух месяцев, а затем представить свои выводы руководству компании и IDCON.
По завершении тренинга компания IDCON находилась на площадке еще в течение двух недель, оказывая поддержку персоналу завода.
Контроль выполнения
Менеджеры по производству на различных участках этого предприятия теперь хорошо осведомлены о процессе и несут ответственность за контроль выполнения.
Роль IDCON будет постепенно сокращаться, но на данном этапе важно, чтобы у руководителей была четкая структура, в соответствии с которой они продолжат начатую работу.
Мы проведем настройку автоматических триггеров, а также интегрируем анализ коренных причин в совещания по обсуждению дневных графиков.
Подведем итоги
Внесение изменений в привычки и методы работы людей не возможно только с помощью инструкций.
Я полагаю, необходимо обучать и вовлекать рабочий персонал, предлагать рабочим вносить свой вклад в управление изменениями, а также предлагать практические занятия для отработки.
Дайте рабочим в поле и на производственных площадках возможность практической отработки. Руководство в свою очередь должно осуществлять контроль выполнения и отслеживать возникающие проблемы, а также необходимость внесения изменений.
Конечная идея заключается в создании внутренней фокус-группы или привлечении внешнего ресурса, например консультанта, для запуска процесса изменений.
В IDCON мы понимаем, с каким давлением вы сталкиваетесь на пути построения системы надежности на предприятии.
Мы предоставляем консультационные услуги по вопросам надежности и технического обслуживания, а также тренинги с целью обеспечения функционирования вашего оборудования.
Уже 50+ лет мы сотрудничаем с сотнями производств по всему миру, помогая сокращать расходы и снижать нагрузку, вызванную ненадежным оборудованием. И мы будем рады сделать то же самое и для вас.
Свяжитесь с нами сегодня, чтобы узнать, как мы можем быть полезны именно вашему предприятию.
