+7 910 553-00-98 Заказать звонок
г. Москва, пл. Журавлева, д. 10/1, оф. 139 russia@idcon.com Написать письмо

Управление изменениями для лидеров ТОиР

Тематика: Менеджмент в ТОиР                                                        Автор: Торбьерн Идхаммар
Длительность чтения: 5 минут                                                          Редактура: Антон Воронин

17.png


Руководители служб ТОиР должны иметь хорошее представление о цеховых работниках своих организаций, чтобы иметь возможность влиять на ситуацию в сторону улучшения. В большинстве случаев обслуживающий персонал, как мы их называем - "полевые работники", независимы. Это может быть хорошим вариантом, но также может оказаться и подводным камнем.

Здорово, что персонал сам управляет ежедневными процессами, но как руководители могут ставить цели и влиять на качество работы, если они не участвуют или не находятся в курсе того, что происходит в цехах? Когда дело доходит до изменений или улучшений, важно не только иметь четкие цели, но и предлагать доступную практическую поддержку и реализацию.

Многие лидеры, с которыми я встречаюсь, считают, что достаточно просто сказать своим сотрудникам, что нужно сделать. Я часто слышу, что они провели встречу и информировали всех о том, что нужно сделать, а потом они надеются на то, что рабочие будут следовать инструкциям и планам, которые были обозначены на встрече.

Проблема в том, что люди работают не совсем таким образом. Если бы было иначе, мы могли бы просмотреть 10-минутную передачу по телевизору, которая объяснила бы нам, что каждый должен есть меньше и бегать больше и, вуаля, все ожирение исчезнет. Мы могли бы также добавить еще пять минут, чтобы рассказать людям о курении, наркотиках и потреблении алкоголя, и избавили бы мир от этих проблем. Человеческий разум не всегда делает то, что логично или лучше. Мы склонны делать то, что нам нравится больше всего в данный момент, где бы мы ни находились, сознательно или подсознательно. Информационные встречи очень важны, но мы не можем ожидать, что изменения и улучшения волшебным образом произойдут только в результате встречи.

Существует множество способов создания и реализации изменений, доказанных тоннами книг, написанных об “Управлении изменениями”. IDCON решает эти проблемы через практический коучинг. Недавно мы реализовали один из проектов по устранению коренных причин в одной из организаций-клиентов. Поставленная задача - оптимизация систематических практик устранения коренных причин отказов со стороны производства и персонала ТОиР. Мы не только провели интерактивный семинар, но также мы заранее зафиксировали цели, а затем вместе работали над решением проблем. Этот метод аналогичен для планирования, составления графиков, превентивного ТО и управления материалами. 

Фиксация ожиданий до начала workshop

Зачастую люди могут забыть истинную цель, которую они хотят достичь. Нередко сформулировать цели четким образом бывает достаточно трудно. В нашем конкретном случае первая цель, с которой работала группа, заключалась в улучшении анализа коренных причин (RCA). Эта цель была довольно расплывчатой, поскольку она не имела временной шкалы и поэтому не могла быть измерена, а также было трудно определить, что означает “улучшение”. Итак, мы начали работу над тем, чтобы совместно определить границы улучшений с простыми ключевыми моментами:

Снимок экрана 2020-06-16 в 21.36.05.png

Адаптация обучения под каждую компанию

Мы использовали стандартные тренинги IDCON с собственными примерами компании, рабочими процессами и компьютерными системами компании. Каждому участнику было предложено внести свой вклад в семинар и озвучить проблему на свое усмотрение. Участникам также было предложено сохранить вышедшие из строя детали оборудования, данные и историю рабочих процессов и т.п.  У нас было восемь реальных примеров для разбора, три из которых были связаны с процессами, а остальные пять - проблемы с оборудованием. 

Обучение и взаимодействие

Опираясь на наш опыт, мы точно можем заявить, что изменения создаются не только посредствам обучения в классе.Для успешного процесса преобразований необходимо предпринять дополнительные шаги после обозначения конкретных целей.

  • Теория: Обзор ожиданий
  • Демонстрация: Создание понимания процесса выполнения задач
  • Без отрыва от производства: Упражнения на местах с супервайзером \ менеджером
  • Follow-up: Высшее руководство должно непосредственно участвовать и следить за процессом обучения

Мы адаптировали обучение под 5 дней с 40% времени в классе и 60% времени практической работы. Курс проходил в помещении, прилегающем к заводскому цеху, и состоял из трех основных частей:  

  • Теория и обсуждение решения задач через рабочие процессы, критическое мышление и причинно-следственная документация.
  • Техническое исследование поврежденных деталей (шарикоподшипников и коробок передач), проблемы смазки и ремонт.
  • Упражнения в решении этих внутренних проблем с помощью IDCON.

Вместе мы рассмотрели шесть организационных проблем, четыре выхода из строя и две проблемы, связанные с процессами.

Снимок экрана 2020-06-16 в 21.57.14.png

На фото консультант IDCON при анализе вышедшего из строя подшипника.  В фоновом режиме мы документируем нашу логику в диаграмме причинно-следственной связи.  

Практические упражнения 

Мы дали участникам домашнее задание. В ближайшие два месяца они должны решить две проблемы, а затем представить свои выводы руководству компании и IDCON. Мы будем доступны на месте в течение двух недель, предоставляя свою поддержку данной организации.

Follow-up

Менеджеры с производства во всех областях компании теперь хорошо обучены процессу и отвечают за последующие результаты. Роль IDCON будет постепенно свернута, но мы оставим руководству структуру процесса, которому нужно будет следовать.

Перед нами стоит задача как по настройке автоматических триггеров, так и по интеграции анализа коренных причин в ежедневные собрания по составлению графиков.   

Резюме

Изменения в привычках и методах работы людей трудно осуществить только с помощью инструкций. Я считаю, что для получения положительного результата мы должны обучать, вовлекать, позволять работникам вносить свой вклад и предлагать практическое взаимодействие.

Необходимо, чтобы цеховые "полевые" работники могли выполнять свои задачи без отрыва от производства, а руководство, в свою очередь, реагировало на любые возникающие проблемы и\или изменения Конечная идея заключается в создании внутренней фокус-группы или использовании внешнего ресурса (например консультанта) для инициации изменений.

А как вы знаете, IDCON может выступать в качестве менторов и предложить вам удобный практический консалтинг и тренинги, специально подготовленные для вашей компании.

Снимок экрана 2020-06-03 в 18.59.20.png


Возврат к списку