+7 910 553-00-98 Заказать звонок
г. Москва, пл. Журавлева, д. 10/1, оф. 139 russia@idcon.com Написать письмо

Процесс оптимизации ТОиР - Бизнес Кейс Цементный Завод

Тематика: Менеджмент в ТОиР                                                               Автор: Райан Фарр
Длительность чтения: 18 минут                                                 Редактура: Антон Воронин 


5e6d9ed03717a.image.jpg
Цементная компания Client Х
Из доклада Комитету и Форуму Института Инженеров Электрики и Электроники (IEEE)

Резюме

Процесс Оптимизации ТОиР цементной компании Client Х – это Стратегия Надежности Предприятия, реализуемая на нескольких производственных объектах. В данном документе рассматриваются вопросы изначального видения и целей процесса оптимизации ТОиР (MEP = Maintenance Excellence Process), структуры организации и основополагающих дисциплин внедрения, уроки внедрения, а также достигнутый эффект на итоговые финасово- экономические показатели компании.

Введение

Стратегия Надежности Предприятия (СНП) обеспечила значительное снижение издержек и повышение реальной производственной мощности, не прибегая к капительным инвестициям в новое оборудование. Процессы внедрения СНП цементной компании Client Х реализовывались под руководством президента компании Mr Y. Изначальными целями проекта, называвшегося Процесс Оптимизации ТОиР, являлись следующие показатели:

1. Снижение стоимости ТОиР на тонну продукции на 20%

2. Снижение простоев печей на ремонт на 50%

3. Увеличение времени безотказной работы печей на 5%

4. Снижение стоимости запасов на 20%

5. Снижение трудоемкости (человеко-часов) на тонну продукции на 20%

6. Повышение уровня запланированного ТОиР до 85%

7. Снижение количества регистрируемых инцидентов на 20%

8. Повышение уровня навыков персонала

9. Создание надежного инструмента ведения базы данных ТОиР.

10. Улучшение морального микроклимата менеджмента и цехового персонала за счет обеспечения условий проактивной среды, а не хаотичных связей.

В основе своей Процесс Оптимизации ТОиР (MEP) лежит система выполнения работ, набор процессов и процедур, в которых описаны эффективные методы ежедневного управления производственными активами. Для эффективного внедрения и управления, эти процессы должны быть изучены и приняты всем персоналом компании. Владение процессами и погружение в проект только несколькими опытными сотрудникам - недостаточно!

MEP состоит из двух основных направлений: Продуктивность и Проактивность.

Продуктивность – повышение производительности (выполнения работ) на единицу ресурса (сотрудники и материалы) – результаты должны показать себя в снижении расходов.

Проактивность – принятие превентивных мер с целью устранения непредвиденных обстоятельств – позволяет предприятию определять и устранять простые проблемы до момента превращения их в дорогостоящие.

Наибольшая продуктивность возникает при создании условий выполнения полученных задач работниками в начале дня (хотя IDCON рекомендует озвучивать рабочим предстоящие завтра работы в конце текущего дня). Для выполнения этого необходимо так же обеспечить понимание задач, определение ресурсов (люди, материалы, инструмент), координирование вывода оборудования на ТО, а также все предприятие должно проявлять ясность, согласованность и приверженность к согласованным приоритетам запланированных задач. Отсюда, большое внимание должно быть уделено задачам планирования («что?» и «как?» рабочих заданий) и составлению графиков (вопросы «кто?» и «когда?» рабочего задания).

Для проактивного определения проблем производственных активов, оборудование должно регулярно инспектироваться и обеспечивать непрерывный мониторинг. Методы визуального инспектирования должны быть определенны исходя из возможных сценариев выхода из строя того или иного типа оборудования. Соответствующим образом внедренная технология контроля состояния позволяют предприятию измерять и отслеживать такие эксплуатационные параметры как вибрация, температура, ампераж, вольтаж, а также присутствие механических примесей в смазочных материалах. При выходе этих параметров за рамки заданных норм, должна срабатывать система ответных мер (детальная инспекция во время запланированного останова, замена запчастей/компонентов) по устранению неполадок.

Сущность MEP отражена в описании видения и логотипе. Когда корпоративная инициатива брэндирована такой символикой, это подпадает как под структуру данной стратегии, так и под всю структуру управления.

Снимок экрана 2020-07-01 в 14.13.14.png
   Рис. 1 – Декларация Видения и Логотип MEP    


Подготовка внедрения – организационная структура внедрения

На этапе подготовки в Client Х были сформированы три группы курирования внедрения. Первая – Управляющий Комитет в составе вице-президентов производственных подразделений, занимающийся долгосрочной стратегией и вопросами расстановки приоритетов. Mr X – вице-президент MEP – был избран исполнительным руководителем группы. Вторая группа была сформирована из опытных консультантов в областях разработки бизнес-процессов, внедрении бизнес-процессов, а также инжиниринга надежности для оказания поддержки Управляющему Комитету. Они также внесли независимую объективность анализа текущей ситуации надежности каждого производственно объекта. И наконец, в команду проекта MEP вошли Менеджеры Предприятий, Менеджеры Служб ТОиР и персонал корпоративной поддержки. Проектная команда разрабатывала тактику внедрения и была подотчетна Управляющему Комитету.

В 2001-м, когда проект MEP перешел из фазы планирования в фазу внедрения, были сформированы дополнительные команды внедрения на каждом предприятии. Этим командам ставилась задача непосредственного детального внедрения на соответствующем объекте с учетом внутренних особенностей. Например, разработка/редактирование функциональных обязанностей некоторых сотрудников, разработка регламентов совещаний и повесток дня, а также определение необходимости в обучении. Команды формировались в составе менеджера предприятия, производственного менеджера, менеджера службы ТОиР, планировщика, менеджера по закупкам/снабжению и супервайзера бригад. За счет кросс-функционального представительства участников была достигнута широкая вовлеченность всей организации.

Командой каждого предприятия руководил site champion (специально выбранный менеджер проекта внедрения). Эти работники прошли специальное, интенсивное обучение концептам MEP. Работники посещали другие предприятия, обучающие конференции и семинары, организованные консультантами. Данная команда руководителей была собрана из разных дисциплин и ролей предприятия: менеджеры ТОиР, планировщики, начальники производства, инженеры и административный персонал. Отличительной особенностью всех этих людей было желание реализации в жизнь всех процессов в условиях предприятия. Их ролью было продвижение идей концепта MEP среди своих коллег на ежедневной основе, а также контроль результатов внедрения проекта MEP.

Консультанты также были приглашены на этап внедрения. На ранних стадиях внедрения работа всех консультантов была организована по географическому признаку, и каждый становился основным тренером нескольких предприятий. Впоследствии работа консультантов была организована по специализации, и они перемещались по всем предприятиям Client Х.

Совместно, все эти группы работали над созданием официальных Процессов Оптимизации ТОиР. Эти правила и процедуры определены в серии диаграмм, презентаций и инструкций по эксплуатации.

Снимок экрана 2020-05-18 в 20.05.26.png
Рис. 2 – Организационная структура внедрения

Хотя организационная структура являлась важным критерием внедрения этих концептов надежности в масштабах всей компании, это было бы не возможно без поддержки высшего руководства. На протяжении нескольких лет внедрения президент давал очень четко понять, что этот проект MEP является приоритетнейшей задачей компании. Постановка этой четкой и последовательной задачи обеспечило фокус каждого предприятия в процессе внедрения MEP.

Подготовка внедрения – стандартизация структуры данных

Ключевым элементом организации, до начала внедрения ERP системы в рамках MEP проекта, является стандартизация структуры сбора данных. Стандартизация обеспечивает эффективность ключевых показателей, применение корректных решений в ответ на поставленные задачи, эффективность всех инструментов для сотрудников предприятия – в особенности программного обеспечения, что обеспечивает точный обмен данных.

В составе компании Client Х имеются предприятия как мокрого, так и сухого способов производства цемента. Эти предприятия также отличаются наличием оборудования разного периода эксплуатации, возраста сотрудников, текучести кадров, географии, организационной структурой (с профсоюзом и без), культурой производства и историей предприятия. К началу 2001 года некоторые предприятия сделали свой личный выбор Компьютеризированной Системы Управления ТОиР (КСУ ТОиР). Первым шагом стандартизации структуры базы данных Client Х было приобретение КСУ ТОиР под названием Avantis по всей компании. Данный инструмент является многофункциональным решением, поддерживающий все бизнес-процессы, необходимые для достижения целей проекта MEP.

В дополнение к обязательному внедрению КСУ ТОиР на всех предприятиях, была также принята единая система нумерации оборудования. Эта новая методология иерархичной нумерации явилась затруднительным переходом – особенно в условиях небольшой текучести кадров. К сожалению, без пережитков прошлого не обошлось. В течение нескольких лет после принятия новой системы нумерации сотрудники продолжали пользоваться как новыми, так и старыми номерами. С целью ускорения переходного процесса были выпущены конвертационные буклеты. Дисциплина использовании КСУ ТОиР, скорость текучести кадров, и само время – все это внесло лепту в полное восприятие новой системы.

Классификация оборудования также должна была быть стандартизирована и приведена к общим правилам. Для выполнения этой задачи был сформирован специальный корпоративный комитет по группировке оборудования по сути довольно спонтанно. По истечению нескольких месяцев каждое предприятие привело в соответствие всю документацию по классификации оборудования согласно новых требований. Еженедельная конференц-связь при участии комитета проводилась для уточнения инструкций, обсуждения категорий и, в некоторых случаях, предложения новых названий классификатора. КСУ ТОиР в сиво очередь стала неким инфорсером нового стандарта, т.к. «неутвержденные» названия были недоступны в системе.

Подготовка внедрения – определение критичности оборудования

Ранжирование оборудования согласно критичности также являлось необходимым действием. Ранжирование критичности способствует повышению надежности за счет концентрации ресурсов на наиболее критичных единицах. Это ключевой фактор определения частоты проведения ТО, составления графиков работ, а также при принятии решений о применении технологий контроля состояния. Все оборудование важно, но не все оборудование одинаково критично.

Ранжирование критичности определялось согласно следующего:

1) Значительное воздействие

a) Воздействие на одну или более линий печей, приводящее к немедленной (в течение 24 часов) потере прибыли от продажи цемента более чем на $100 000

b) Серьезные последствия по ОТ и ТБ

c) Выбросы в окружающую среду

d) Потеря/поломка/ремонт оборудования на сумму более чем $100 000.

2) Умеренное воздействие

a) Потеря прибыли на сумму более чем $100,000 в случае выхода из      строя оборудования на период более 48 часов

b) Воздействие на одну или более линий печей, приводящее к немедленной (в течение 24 часов) потери прибыли от продажи цемента менее чем на $100 000, но более чем на $10 000

c) Воздействие на оборудование 1-й критичности в аварийном режиме

d) Потенциальная возможность нанесения травмы персоналу из-заневозможности применения временного баррикадирования

e) Потенциальная возможность выброса в окружающую среду

3) Потенциальное воздействие

a) Потенциальная потеря прибыли более $100,000, но адекватный запас на складах имеется в процессе производства

b) Возможно травмирование персонала предприятия, но временное баррикадирование возможно

c) Стоимость ремонта более $1,000

4) Воздействия нет

a) В случае выхода оборудования из строя на любое по продолжительности время, потерь прибыли не будет (без воздействия на процесс производства клинкера или цемента как качественного, так и количественного).

b) Минимальная стоимость ремонта менее $1,000.

Внедрение – Бизнес-процессы

После определения, согласования и разработки общей структуры данных, команда проекта приступила к составлению графика внедрения проекта. Был выбран поэтапный подход внедрения. Каждые шесть месяцев проводилось создание и внедрение бизнес-процессов, показателей эффективности, а также всех сопутствующих стандартов небольшими порциями и в удобном формате.

Фаза 1 была разработана с целью создания основ компетенции процессов управления: выявление работ, планирование работ, составление графиков работ, выполнение работ и документирование работ. В разделе выявления работ сотрудники были обучены процессу создание заявок на работы в системе Avantis по выявлению неполадок в работе оборудования. Это зачастую отличалось от раннего типа работы, когда работники держали потенциальные выходы из строя «в голове». Возможно, наиболее распространенное изменение было связано с ролью планировщика. Ранее роль планера была зачастую связана с выполнением задач клерка в службе ТОиР. Они являлись неким буфером между компьютером и работником. В MEP основной задачей планера является своего рода «видеть наперед», определять потребность ресурсов (запчасти, материал, инструмент и т.д.), а также оценивать место проведения работ до передачи задания исполнителям. Внедрение этих функций зачастую являлось значительным изменением в их предыдущих функциональных обязанностях.

Другая основа управления работами – это формализация графиков работ в виде согласованного во время совместного совещания документа. Заказы на работу должны были выдаваться ежедневно утром до начала выполнения этих работ. По выполнению работ вся документация должна заполняться очень подробно и вовремя – больше не должно быть таких комментариев как «выполнено» или «сделано/устранено».

Как только данные основы управления были внедрены, последующие фазы внедрения содержали более продвинутые процессы, такие как Упрощенный Анализ Поломок, еженедельное составление графиков и управление запасами. График внедрения выглядит следующим образом:

1) Фаза 1

a) Выявление работ

b) Упрощенное планирование заказов на работу

c) Ежедневное составление графиков

d) Выполнение работ

e) Документирование работ


2) Фаза 2

a) Непредвиденные работы / реактивноеТОиР

b) Еженедельное составление графиков / управление бэклогом

c) Упрощенный анализ поломок

d) Управление остановом и КР


3) Фаза 3

а) Контроль запасов / управление складам
b)Управление проектированием
c) Продвинутое планирование работ по ТОиР

Для каждого под-этапа консультанты разработали диаграммы бизнес-процессов и инструкции пользователей. Эти инструменты затем были рассмотрены и отредактированы командой проекта. Как только эти документы были утверждены, командой проекта был выбран пилотный объект для тестирования концепции. На протяжении 3-5 недель концепт интенсивно тестировался и, по окончании тестирования внедрялся в промышленную эксплуатацию. По окончании пилотного тестирования, руководители всех предприятий были приглашены в общее место для обучения. В течение обучения был разработан и утвержден график внедрения для всех остальных предприятий. Консультанты посещали каждое предприятие с целью оценки и консультирования.

Внедрение – стратегия ТОиР и запчастей

50 лет назад важность превентивного ТОиР не была широко признана. Оборудование ломалось. ТОиР являлось необходимостью. Аварийные ситуации возникали повсюду. При наступлении непредвиденных обстоятельств, сверхурочное время всегда санкционировалось, запчасти доставлялись с другой части страны и проблемы всегда устранялись с очень большими затратами.

Как только польза от превентивного ТО стала очевидной, многие предприятия начали назначать опытных людей на позиции контроля за состоянием оборудования. Зачастую этот человек мог выявить неполадки раньше любого другого. Однако, также, почти никто на предприятии не догадывался, что именно этот человек инспектировал. Детали для каждого оборудования не были зафиксированы – они были известны только данному специалисту. Это было нормально до тех пор, пока этот специалист оставался в составе предприятия. Но что будет, если это человек уйдет?

Для сохранения специализированных знаний и опыта в пределах предприятия после ухода тех или иных специалистов, необходимо создать детальную документацию. С этой целью создавался весь проект MEP – создание системы, которая будет на предприятии постоянно.

Составными частями этих стратегий являлись концепты Режимов Поломок, Последствия и Анализ Критичности (FMECA). В упрощенном виде вышеописанные концепты представляют собой режимы эксплуатации и режимы, при которых оборудование может выйти из строя. Как только эти режимы определены, разрабатываются и приоритизируюутся меры предотвращения.

Основываясь на номенклатуре оборудования, стандартизированной на всех предприятиях Client Х, привлеченные инженеры по надежности разработали концепты FMECA по всем категориям. Эти консультанты разработали драфты документов, которые были рассмотрены спицеалистами Client Х. После утверждения, эти документы стали основой для всех событий ТОиР.   Снимок экрана 2020-07-01 в 14.19.04.png

Рис. 3 – пример концепции FMECA редуктора критичности 1

Стратегия ТОиР определяет задачи, которые необходимо выполнить работникам определенной квалификации (механик, электрик). Задача содержит описание инспекции или события, определенную частоту инспекции, режим оборудования – останов или в эксплуатации, и инструкция продолжительности выполнения задачи для квалифицированного специалиста. Многие стратегии ТОиР основаны на визуальной инспекции. Другие включают технологии контроля состояния, такие как анализ масла, виброанализ и замер показателей температуры.

В некоторых ситуациях невозможно разработать технику инспекции или задачу по предотвращению определенного типа выходов из строя. Например, всегда есть возможность случайного наезда на гвоздь машиной во время вождения. Нет реального инструмента инспекции или мониторинга, который бы выявил эту опасность. Поэтому, учитывая это, водитель всегда держит в машине запаску. Аналогично стратегии MEP по запчастям. Такого рода запчасти должны всегда быть доступны на предприятии, либо на складе предприятия, либо на консигнационном складе поставщика. Политика хранения запчастей зависит от факторов времени поставки, а также временных рамок возникновения выхода из строя.

Для обеспечения актуальности документов данных стратегий ТОиР и запчастей – документы ежедневного использования необходимо хранить либо в системе Avantis, либо в какой-либо другой КСУ ТОиР. Это немедленно вызвало опасение у сотрудников. Они воспринимали запрос детального документирования выполняемых инспекций (некоторые из которых они выполняли на протяжении нескольких лет) как признак недоверия их квалификации со стороны компании. Получение приверженности от этих людей было крайне важным и это та область, где умение заинтересовывать людей со стороны руководителей было очень критичным. Руководителям проекта на предприятиях пришлось убеждать своих коллег, что детальная документация инспекций служила долгосрочным целям компании и очень часто обнаруживала стороны, которые в другом случае могли бы исполняться не корректно.

После получения приверженности, все инспекции были загружены в Avantis. Нужно было решить несколько вопросов. Первый был в правильной группировке всех инспекций в логические составляющие. Например, множество стратегий ТОиР состоят из задач в 10 минут. Создание заказ-наряда на каждую такую задачу – это не эффективное управление базой данных, особенно когда таких задач может быть 60 в день еженедельно для одного человека. Однако если слишком много инспекций объединено в одном заказ-наряде, результатом будет неясный документ без четких инструкций. Какое же оптимальное решение группировки?

Второй проблемой является вопрос владения. До появления MEP некоторые предприятия уже имели совершенно определенные планы профилактического ТОиР. Они владели всеми деталями плана, который они создали. Если кто-либо из-за пределов предприятия попытался написать план инспекции для них, то они бы не получили той приверженности. Получена ли эта инспекция с другого предприятия Client Х, написана ли она профессиональным инженером по надежности или производителем оборудования, люди зачастую игнорируют те инспекции, в написании которых они не участвовали.

И наконец, третьим вопросом было согласование частоты инспекций. Большинство стратегий ТОиР предлагают использование еженедельной инспекции. Однако после выполнения одной и той же инспекции на протяжении нескольких месяцев, специалисты заметили, что они не выявляют новых работ. В то время как другие предприятия находят выполнение еженедельных инспекций обязательным. Некоторые выяснили, что при проведении квартальных инспекций, возникает слишком много непредвиденных выходов из строя.

Ни одна из этих проблем не может быть решена «априори». Каждое предприятие должно прорабатывать детали своих инспекций отдельно. Это включает рассмотрение деталей инспекции, периодичность, а также методы группировки задач инспекции с целью удобного внесения в график. Изначально невозможно создать просто идеальную систему превентивного ТО и наблюдать за ее выполнением со стороны.

Понятие непрерывного улучшения или «микро-улучшений» стало частью превентивного ТО. Никакому предприятию не разрешалось выполнять график инспекции только потому, что он составлен. Предприятия были призваны дополнять инспекции, улучшать инспекции, изменять частоту и непрерывно оценивать предыдущие предположения. Стратегии ТОиР явились дополнительным инструментом и справочным руководством, а не прописанным правилом.

Подход предприятия к надежности

Каждый год, Управляющий Комитет MEP Client Х оценивал процесс следованию изначальным целям. Результат был очевиден:

1.Снижение стоимости ТОиР на тонну продукции на 20%. Эта цель была достигнута в 2004 году и поддерживалась с тех пор.

2.Снижение простоев печи (в следствие ремонтов) на 50%. Эта цель была достигнута в 2006 году, но в основном была на уровне 30-40% ниже «базовой линии".

3.Увеличение времени безотказной работы печи на 5%. Это было достигнуто в начале 2005 года и поддерживалось впредь.

4.Сокращение затрат на ТМЦ на 20%. Хотя довольно большое количество неликвидных («мертвых») ТМЦ было устранено на каждом предприятии, эта цель не была достигнута и была пересмотрена с понижением приоритета после 2005 года.

5.Снижение трудоемкости (человеко-часов) на тонну продукции на 20%. Эта цель была достигнута в 2004 году, превышена в 2005 году и удерживается на уровне 25% выше «базовой линии».

6.Повышение уровень запланированного ТОиР до 85%. Эта цель была достигнута в 2003 году и и поддерживалась впредь.

7.Снижение выходов из строя на 20%. Эта цель была достигнута в 2007 году.

8.Повышение уровня навыков персонала. Был назначен начальник корпоративного обучения в 2006 году, что привело к повышению навыков персонала

9.Создание надежного инструмента управления базой данных ТОиР (ТО, ремонты, замены и пр). Огромное улучшение по всем предприятиям, польза которого была признана после демографического изменения на предприятии. Компания Invensys, разработчик продукта Avantis Pro, непрерывно признает компанию Client Х как одного из самых продвинутых пользователей своего продукта.

10.Улучшение морального микроклимата менеджмента и цехового персонала за счет обеспечения условий проактивной среды, а не хаотичной. Эта цель, с некоторыми исключениями, была достигнута.

Сотрудники Client Х подчеркивают, что MEP означает Процесс Оптимизации ТОиР, а не Программа Оптимизации ТОиР. Процесс – это что- то постоянное, тогда как программа имеет свое завершение. Рабочие процессы, связанные с MEP явились новой нормой для всех предприятий Client Х. Это внесло организованность и систематический подход ко всем выполняемым задачам. А также обеспечило постоянство навыков после того, как опытные сотрудники покидали компанию.

Компания Client Х смотрит в будущее с намерением внедрения Системы Надежности Предприятия, и уверена, что имеет прочный фундамент с MEP.

Снимок экрана 2020-07-01 в 14.20.38.png



Возврат к списку