Люди — Ваш самый ценный ресурс?

Тематика: Менеджмент в ТОиР                                                                       Автор: Кристер Идхаммар
Длительность чтения: 3 минуты                                                                      Редактура: Лидия Савельева

Источник фото: thephoenixexports.com

«Люди — наш самый ценный ресурс» — это, пожалуй, верное политическое заявление, но так ли это на самом деле? Я не думаю, что это не так, и в этой статье я объясню, почему я так считаю.

В своей книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз говорит о том, что следует посадить нужных людей в автобус на нужные места прежде чем начать путь к совершенству. Те из вас, кто читал его книгу, узнают идеи ее автора в некоторых из моих рассуждений ниже.

В течение последних пяти месяцев я задавал линейным руководителям организаций по техническому обслуживанию по всему миру, включая Австралию, Новую Зеландию, Канаду, США, Швецию и Великобританию, следующий вопрос.

«Сколько сотрудников из числа Ваших прямых подчиненных Вы могли бы отправить домой безвозвратно и при этом не заметили бы никакой разницы в части эффективности работы Вашей команды?» Ответ был - от 10 до 30%! При ответе следовал такой распространенный комментарий: «Если бы это можно было сделать, то стало бы огромным облегчением и послужило бы поднятию морального духа и росту эффективности работы».

Нужные люди.

Таким образом, заявление «Люди — наш самый ценный ресурс» не может быть верным, поэтому я предлагаю изменить его на утверждение «Нужные люди — наш самый значимый ресурс». Ненужные люди — это не актив, а пассив.

Этот пример демонстрирует ситуацию с линейным персоналом, но если такая грубая статистика применима и к руководителям более высокого уровня, последствия будут еще более плачевными: чем выше в организационной структуре у Вас есть не те люди, тем больший ущерб компании они могут нанести.

Лучшие делают все больше и больше.

Что происходит во многих организациях с ненужными людьми из числа линейного персонала: лучшие работники будут делать все больше и больше, а самые низко эффективные — все меньше и меньше.

Мне, как линейному руководителю, комфортнее назначать людей, которые, как мне известно, будут эффективно работать, не высказывая жалоб, чем назначать сотрудников в меньшей степени готовых к работе и/или менее квалифицированных.

Это приведет к тому, что самые эффективные работники будут не только выполнять больше работы, но и будут становиться все более и более квалифицированными, а с менее результативными сотрудниками произойдет обратная ситуация.

Это явление так же характерно и для так называемых самоуправляемых команд. Некоторые не будут брать на себя такую же рабочую нагрузку, как остальная часть команды, а наиболее эффективными сотрудниками будет двигать гордость за результаты своего труда.

Нужные люди не на тех позициях.

Четыре года назад организация по техническому обслуживанию, с которой я недавно работал, упразднила весь надзор за техобслуживанием и организовала так называемые самоуправляемые команды.

Замещение позиций супервайзеров и планировщиков вошло в обязанности временного ответственного лица в области ТО для каждой команды. Такая временная ответственность определялась на ежемесячной основе.

Исследования показали, что 97% людей по сути являются последователями и лишь 3% являются умелыми лидерами. Если это так, это значит, что в 97% случаев обязанности временного ответственного лица передаются не тому человеку. Эта ситуация подтверждена фактически. Работа самоуправляемых команд стала носить слишком реактивный и неэффективный характер, поэтому сейчас данная организация сталкивается с этим фактом и заново вводит позиции линейных руководителей.

Я полагаю, что в организациях, в которых работает много неправильных людей, 30% сотрудников выполняют 70% работы.

Итак, если у Вас в организации много не тех людей, как Вы можете это изменить? В большинстве случаев Вы ничего не можете сделать в краткосрочной перспективе, к примеру, уволить сотрудников или перевести их куда-либо еще.

Вместо этого Вы смотрите на коэффициент убыли персонала и начинаете нанимать людей на основании критериев отличных от тех, которыми Вы руководствовались ранее. Например, Вы придаете большее значение отношению к работе и способностям соискателя, нежели наличию у него навыков или его проживанию рядом с Вашим предприятием либо тому факту, что его отец\мать ранее работали на этом предприятии.

Если такие сроки для реализации изменений Вас не устраивают и ситуация действительно неблагоприятная, Вы, скорее всего, в скором времени начнете думать о более отчаянных действиях, таких как аутсорсинг всей организации техобслуживания.

В IDCON мы понимаем, с каким давлением Вы сталкиваетесь на пути построения системы надежности на предприятии.

Мы предоставляем консультационные услуги по вопросам надежности и технического обслуживания, а также тренинги с целью обеспечения функционирования Вашего оборудования.

Уже 50 лет мы сотрудничаем с сотнями производств по всему миру, помогая сокращать расходы и снижать нагрузку, вызванную ненадежным оборудованием. И мы будем рады сделать то же самое и для Вас.

Свяжитесь с нами сегодня, чтобы узнать, как мы можем быть полезны именно Вашему предприятию.