Тематика: Управление работами
Автор: Кристер Идхаммар
Длительность чтения: 4 минуты
Редактура: Лидия Савельева
Возможно ли быстро повысить эффективность ТОиР?
Если под повышением эффективности понимается устойчивое улучшение, то мой ответ на этот вопрос: «Нет».
Мой опыт показывает, что 90% усилий по улучшению показателей технического обслуживания связано с персоналом и лишь 10% — с технологиями и процессами.
Это не означает, что технологии и разработка процессов не имеют значения. Очень важно разработать правильные процессы с тем, чтобы помочь персоналу стать более продуктивным.
Но это самая лёгкая часть инициативы по повышению эффективности, требующая, возможно, лишь 5-10% усилий с точки зрения временных и финансовых затрат.
Что действительно требует времени, так это задача убедить организацию с низким уровнем дисциплины и высоким уровнем реактивного ТО работать в рамках упорядоченного процесса.
В вашей организации может быть много «героев ТОиР», которые ценят признание, получаемое за то, что они оперативно устраняют отказы оборудования.
Их также могут вознаграждать за сверхурочную работу, исходя из логики, что обычно оборудование с большей вероятностью (около 75%) выходит из строя, когда на предприятии нет полного состава ремонтной бригады.
Технологии также играют важную роль. Приобретение необходимых инструментов для виброанализа, точной центровки, а также портативных компьютеров и пр. не представляет сложности, поскольку большинство специалистов по ТОиР любят различные гаджеты и инструменты.
Сложность заключается во внедрении этих инструментов таким образом, чтобы они использовались в ходе организованного процесса.
Каков будет ваш ответ на этот вызов?
Вот лишь несколько примеров, демонстрирующих, что 90% стараний по повышению эффективности технического обслуживания связаны в первую очередь с людьми.
Задолго до непосредственного применения любого из инструментов вы уже можете предпринять базовые действия, такие как планирование и графикование работ по устранению неисправностей оборудования.
Вам необходимо изменить мышление заявителей работ и убедить их не присваивать работе более высокий приоритет, чем требуется, поскольку в противном случае это приведет организацию к реактивному режиму работы.
Также может потребоваться обновление спецификаций материалов (BOM, сокр. от англ. Bill of Materials) с целью более эффективного планирования со стороны планировщиков и т.д.
За все годы работы в сфере управления надежностью и ТОиР я встречал и создавал множество перспективных планов и образцовых презентаций в PowerPoint, однако зачастую многие из них так и остались в теории.
Большинство организаций знают и понимают, что им необходимо сделать. Поэтому это не главная проблема.
Главная проблема — воплотить в жизнь разработанные и согласованные системы и процессы.
Я называю это явление «разрывом между знанием и действием».
Я также работал со многими организациями, которым удалось достигнуть совершенства в сфере надежности и снизить затраты.
Общим знаменателем для этих организаций является то, что они преодолевают «разрыв между знанием и действием», мыслят в долгосрочной перспективе и четко определяют лучшие практики. Они последовательно доводят эти практики до сведения персонала, предоставляют необходимые инструменты и планомерно реализуют их с течением времени.
Несколько идей, как преодолеть «разрыв между знанием и действием»:
Китайский философ Конфуций сказал: «Скажи мне — и я забуду, покажи мне — и я запомню, дай мне сделать — и я пойму.».
Обучение часто оказывается бесполезным, если за ним не следует немедленное внедрение полученных знаний на практике. Если на вашем предприятии осуществлен процесс планирования, это может помочь обучить планировщиков более эффективному составлению планов. Если же система не внедрена, обучение часто не приносит результатов, если оно не подкрепляется примерно тремя неделями обучения на рабочем месте и реализацией полного процесса, включая планирование.
Необходимо привлечь к обучению на рабочем месте не только планировщиков, но и заявителей работ, а также персонал, задействованный в процессе графикования.
Приведенная ниже цитата может кратко продемонстрировать суть того, что я попытался донести до вас в этой статье.
Билл Гейтс: «Автоматизация эффективного процесса усиливает его эффективность. Автоматизация неэффективного процесса усиливает его неэффективность».
CMMS не исправляет плохие процессы ТОиР — она лишь помогает выполнять существующие процессы быстрее. Если процесс плохой, система масштабирует проблему.
Если у вас есть вопросы или комментарии к этой статье, пожалуйста, напишите нам по адресу eurasia@idcon.com
В IDCON мы понимаем, с каким давлением вы сталкиваетесь на пути построения системы надежности на предприятии.
Мы предоставляем консультационные услуги по вопросам надежности и технического обслуживания, а также тренинги с целью обеспечения функционирования вашего оборудования.
Уже 50+ лет мы сотрудничаем с сотнями производств по всему миру, помогая сокращать расходы и снижать нагрузку, вызванную ненадежным оборудованием. И мы будем рады сделать то же самое и для вас.
Свяжитесь с нами сегодня, чтобы узнать, как мы можем быть полезны именно вашему предприятию.
