Тематика: Менеджмент в ТОиР                Автор: Кристер Идхаммар

Длительность чтения: 4 минуты                Редактура: Лидия Савельева

Когда вы спросите супервайзеров или руководителей групп в цехах, все ли люди в их командах работают в соответствии с одинаковыми стандартами или некоторые из них выполняют больше работы и достигают больших результатов, чем другие,  зачастую вы услышите один  и тот же ответ. 

Во всем мире наиболее распространенный ответ, после некоторого анализа, всякий раз доказывает утверждение, что около 30% людей выполняют 70% работы.

Это справедливо не только для людей, работающих в поле, таких как механики и электрики, но также для планировщиков, инженеров и других наемных сотрудников.  Однако в этой статье мы все же сосредоточимся на персонале ТОиР, работающем  в цехах. 

Когда я занимаюсь оценкой эффективности технического обслуживания по запросу клиента, я всегда стараюсь поговорить с некоторыми сотрудниками один на один. Однако я также разговариваю и с группами из трех-восьми человек. 

Когда вы разговариваете с людьми с глазу на глаз, они в большинстве случаев очень открыты и честны в своих ответах. Общаясь с группой из более чем трех человек, вы часто чувствуете, что их отношение меняется.

В эффективной рабочей системе с одинаково сильными исполнителями в группе большой разницы в общении с персоналом индивидуально или в группах не ощущается. Однако в типичной рабочей ситуации можно заметить большую разницу.

В типичной группе «уровень недовольства», так я его называю,  очень высок.

Например, в группе из девяти человек вполне вероятно, что три человека будут упоминать и жаловаться на все плохие аспекты  работы на их предприятии, три человека будут проявлять признаки поддержки недовольных, а трое скажут очень мало и останутся пассивными.

Я обнаружил, что молчаливые сотрудники, которых меньшинство,  часто и являются очень хорошими рабочими, принадлежащими к группе эффективных  исполнителей, которые выполняют 70% работы. 

Им также надоело выслушивать постоянные жалобы от "ворчунов" на все, что не так, особенно когда эти недовольные  никогда не делают ничего для улучшения ситуации.

Как менеджер, вы должны помнить о том, что нужно прислушиваться к хорошим исполнителям и преуменьшать масштабы негативных комментарии ворчунов. 

Лучшим исполнителем следует уделять гораздо больше времени и внимания; в противном случае вы рискуете их потерять. 

Представляя свои наблюдения и рекомендации большой смешанной группе людей, я часто упоминаю уровень недовольства в качестве одной из возможностей  улучшения. 

После решения этой проблемы многие мастера благодарили меня за то, что я вынес ее на обсуждение. «Если бы мы могли хотя бы просто сделать так, чтоб эти 70% персонала в нашей организации, о которых вы говорили — и я считаю, что относительно нас ваша цифра корректна — чтобы они выполняли свою работу добросовестно, то мы бы преуспели», — такой комментарий я много раз слышал от отдельных сотрудников.

Я также слышал слова благодарности в свой адрес за решение этой же проблемы от менеджеров по персоналу, руководителей производств и техобслуживания.

Дело в том, что после такой открытой дискуссии отношение людей быстро меняется, особенно после разговора о группе, к которой они принадлежат.  Никому не понравится получить ярлык ворчуна, поэтому уровень недовольства снижается, и люди начинают поднимать более продуктивные и позитивные вопросы.

Далее, когда они слышат, как другие жалуются на недостаток ресурсов для выполнения какой-либо задачи, их реакция звучит так: «Каждый из нас должен выполнить свою часть работы прежде чем жаловаться на нехватку людей». 

Чтобы действительно изменить ситуацию, руководители или команды должны начать распределять работу таким образом, чтобы у всех сотрудников была возможность повысить свою эффективность. В командной среде, особенно если команды должны действовать самостоятельно, это может быть сложной задачей.  В куче заказов на работу, которые необходимо выполнить, всегда есть задачи, которые  не хочет брать никто. 

Справедливо, что у руководителя возникает соблазн поручить работу лучшим сотрудникам, так как они знают, что задача будет выполнена и больше не нужно о ней беспокоиться. 

Однако, чтобы вывести всю команду на высокий уровень производительности, вам следует приложить усилия или при распределении работ объединять в команды лучших исполнителей с остальным персоналом. 

Это может занять немного больше времени, но в долгосрочной перспективе такой подход окупится. 

Тот же принцип крайне необходим, когда предлагаемая система работы по гибкому графику переходит от согласованного контракта к воплощению на практике.

К сожалению, часто проходится видеть, как после долгих переговоров, забастовок и повышения заработной платы соглашение о режиме гибкого рабочего времени не выполняется. 

Помните, что вы получаете только ту гибкость, которой обучили людей посредством выполнения ими выданных вами  рабочих задач. 

В IDCON мы понимаем, с каким давлением вы сталкиваетесь на пути построения системы надежности на предприятии.

Мы предоставляем консультационные услуги по вопросам надежности и технического обслуживания, а также тренинги с целью обеспечения функционирования вашего оборудования.

Уже 50 лет мы сотрудничаем с сотнями производств по всему миру, помогая сокращать расходы и снижать нагрузку, вызванную ненадежным оборудованием. И мы будем рады сделать то же самое и для вас.

Свяжитесь с нами сегодня, чтобы узнать, как мы можем быть полезны именно вашему предприятию.