Тематика: Менеджмент в ТОиР                                          Автор: Кристер Идхаммар
     Длительность чтения: 4 минуты                                       Редактура: Лидия Савельева

Да, я полагаю, что большинство организаций по техобслуживанию действительно имеют переизбыток персонала.  Речь не обязательно идет о штате собственных сотрудников, а в целом об общем количестве часов техобслуживания. 

Суммарное время на ТОиР включает часы работы вашего собственного персонала, сверхурочные часы и часы работы подрядчиков.

Например, у эффективного работающего завода по производству газетной бумаги или картона, производящего 600 000 тонн бумаги из вторичного сырья в год на двух машинах, общее количество времени на ТОиР не превышает 0,3 часа на тонну, в то время как у большинства комбинатов, с которыми мы сотрудничали, этот показатель составляет 0,5 часа на тонну.

Если вы работаете в высокореактивной организации по ТОиР, вы попадете в ловушку, так называемый цикл отчаяния, и тратите слишком много времени на ненужные задачи.

Цикл отчаяния заставляет вас реагировать на проблему в максимально сжатые сроки. Таким образом вы вынуждены решать ее как можно быстрее; при этом качество выполнения работы далеко от идеального.  Это приводит к тому, что эта же проблема вскоре возникает вновь, и вы вновь принимаетесь устранять ее. Этот цикл отчаяния будет преследовать вас и поглощать все время, которое можно было бы использовать для выполнения необходимых задач.

Причина, по которой большинство организаций по техобслуживанию тратят больше общих часов на ТОиР, чем положено, заключается в том, что слишком много времени уходит на ненужные работы. А это в свою очередь происходит потому, что система, в которой работают эти организации, не позволяет персоналу быть максимально эффективным.

Обязанность руководства – скорректировать такую систему. Это самое важное, что может сделать руководитель. Я использую термин «руководитель», поскольку зачастую мы сталкиваемся с менеджерами, лишь управляющими текущим положением дел.

Вот несколько примеров выполнения неправильных задач: 

• Техническое обслуживание обусловлено затратами, а не действиями, которые определяют затраты. Менеджеры по ТОиР больше сосредоточены на бюджетных ограничениях, нежели на обеспечении надежности. Вместо этого фокус должен быть направлен на повышение уровня надежности. Доказано, что эта цель гораздо быстрее приведет к производству качественной продукции и снижению затрат.
• Реактивное ТО при отказах оборудования. Наши исследования показывают, что от 50% до 70% всех работ по техническому обслуживанию можно избежать. Причина кроется в том, что организация не применяет должным образом основы Превентивного ТО, проведения инспекций и правильных практик эксплуатации наряду с процессами планирования, графикования и выполнения работ.
• Эмоциональные приоритеты. Большинство организаций по ТОиР по-прежнему воспринимаются как поставщики услуг, а не как поставщики надежности оборудования в равном партнерстве с производством.  Производство все так же рассматривается в качестве заказчика работ у ТОиР. Помимо множества других неверных моделей поведения такой подход заставляет персонал ТО удовлетворять в первую очередь потребности производства, а не бизнеса.   

Парадокс топ-менеджмента

Высшее руководство с одной стороны соглашается с вышеперечисленным, а с другой – отмечает: «Надежность — главный приоритет, но сначала необходимо сократить расходы». 

Это утверждение противоречиво, ведь факт заключается в том, что более высокий уровень надежности снижает затраты, в то время как фокус на сокращение расходов снижает и надежность. Складывается крайне затруднительная ситуация. 

Для достижения последовательного и устойчивого снижения расходов требуется долгое время, при этом система заставляет вас, как менеджера, принимать решения, приносящие результаты в короткие сроки. 

В большинстве организаций сокращение затрат происходит путем переноса сроков выполнения работ по ТОиР. Объективно необходимая и обоснованная работа по техобслуживанию не может быть просто отменена. В лучшем случае ее можно отложить, но зачастую это обойдется гораздо дороже.

Если же расходы снижаются путем сокращения персонала без каких-либо улучшений в области производительности труда, это приводит к увеличению общего количества часов техобслуживания. 

Вы можете сократить штат сотрудников, но при этом вырастет доля сверхурочных работ и часов работы подрядчиков. Краткосрочная экономия и долгосрочные убытки. 

Если сделать ставку на повышение общего уровня надежности, сначала вы столкнетесь с временным повышением расходов, но при этом впоследствии почувствуете постоянный рост производительности и снижение затрат. 

В IDCON мы понимаем, с каким давлением вы сталкиваетесь на пути построения системы надежности на предприятии.

Мы предоставляем консультационные услуги по вопросам надежности и технического обслуживания, а также тренинги с целью обеспечения функционирования вашего оборудования.

Уже 50+ лет мы сотрудничаем с сотнями производств по всему миру, помогая сокращать расходы и снижать нагрузку, вызванную ненадежным оборудованием. И мы будем рады сделать то же самое и для вас.

Свяжитесь с нами сегодня, чтобы узнать, как мы можем быть полезны именно вашему предприятию - eurasia@idcon.com +7 910 553 00 98