Тематика: Менеджмент в ТОиР Автор: Кристер Идхаммар
Длительность чтения: 4 минуты Редактура: Лидия Савельева
Это вторая статья из серии статей о шагах на пути к успешному повышению уровня надежности и ТОиР, поддержанию достигнутых результатов и дальнейшему совершенствованию.
После того, как основные убеждения и принципы были определены, согласованы и задокументированы (Шаг I в пирамиде внедрения, описанной в предыдущей статье на эту тему. См. Рисунок ниже), необходимо провести оценку того, как существующие практики и эффективность работы на вашем предприятии соотносятся с лучшими текущими практиками (CBP, сокр. от англ. Current Best Practices). Мы используем термин «текущие», поскольку мы постоянно открываем практики, более эффективные, чем известные на сегодняшний день. Все CBP можно классифицировать по девяти ключевым процессам:
Лидерство и организационное развитие.
Управление работами производства и ТОиР.
Предупреждение и обнаружение дефектов в рамках Превентивного ТО.
Техническая база данных.
Устранение коренных причин проблем.
Взаимодействие Управления складом и ТМЦ с ТО.
Оборудование, инструменты и мастерские.
Взаимодействие Инжиниринга с ТО.
Некоторые из этих ключевых процессов делятся на подпроцессы, например, Превентивное ТО в свою очередь делится на восемь подпроцессов:
3.1 Выбор метода техобслуживания
3.2 Чистка
3.3 Смазка
3.4 Центровка
3.5 Балансировка
и т.д.
Все ключевые процессы и подпроцессы имеют ряд характеристик, и именно на этом уровне организации необходимо изучать мировые практики и проводить оценку существующих на предприятии практик.
Примеры характеристик:
«Персонал производства и технического обслуживания еженедельно анализирует бэклог заказов на работу» и «Статус заказов на работу, ожидающих поступления ТМЦ, автоматически обновляется по мере поступления ТМЦ». Это лишь два из 130 пунктов для процесса планирования и графикования работ.
Самое важное для организации – это выполнение данных практик. Если процесс лишь задокументирован, но не выполняется, он, очевидно, обладает гораздо меньшей ценностью. Поэтому при оценке следует разграничивать факт документирования, выполнения и отслеживания процесса, где выполнение имеет наибольший вес.
При проведении оценки важно тщательно ее задокументировать, при этом все определения и методология оценки должны быть четкими, чтобы исключить двоякую интерпретацию, поскольку далее она будет использована в качестве инструмента обучения и способа измерения прогресса или его отсутствия. Многие крупные корпорации используют такую структуру для проведения самооценки на всех своих предприятиях.
Процедура оценки в соответствии с детально структурированным документом способствует обучению персонала организации, поскольку участники сами исследуют и определяют, какие правильные и нужные вещи необходимо делать, и насколько хорошо организация применяет лучшие практики по сравнению с тем, насколько хорошо они могли бы быть реализованы. Самостоятельное исследование и понимание организацией того, что именно необходимо сделать, является залогом приверженности, успешного внедрения и достижения результатов в виде повышения уровня надежности производства и снижения производственных затрат. Мы называем такой тип обучения «обучением, основанным на исследовании».
Мы провели сотни оценок организаций техобслуживания и производства по всему миру. По шкале от 1 до 100 лучшая организация получила оценку 75, а средний балл — 36, что открывает множество возможностей для повышения уровня надежности и техобслуживания.
Вы обнаружите, что наибольший потенциал улучшения кроется в совершенствовании всех или части следующих ключевых процессов:
Предупреждение и обнаружение дефектов в рамках Превентивного ТО.
Техническая база данных и управление складом и ТМЦ.
Управление работами и контроль за производством и ТОиР.
Конечно, это не новая информация для вас. Но важно, чтобы к этому выводу пришла вся ваша организация. Если вы проведете эту оценку, активно вовлекая свой персонал, вы не только сэкономите множество времени и средств по сравнению с более традиционными аудитами ТОиР, но и начнете внедрять инициативы по улучшению, а также получать результаты.
Шаг III. У вас уже есть понимание, на каком уровне находится ваша организация в сравнении с лучшими практиками. Уже принято решение, какие процессы следует совершенствовать и в каком порядке внедрять инициативы по улучшению. В следующих статьях мы расскажем о Шаге III более подробно.
В IDCON мы понимаем, с каким давлением вы сталкиваетесь на пути построения системы надежности на предприятии.
Мы предоставляем консультационные услуги по вопросам надежности и технического обслуживания, а также тренинги с целью обеспечения функционирования вашего оборудования.
Уже 50+ лет мы сотрудничаем с сотнями производств по всему миру, помогая сокращать расходы и снижать нагрузку, вызванную ненадежным оборудованием. И мы будем рады сделать то же самое и для вас.
Свяжитесь с нами сегодня, чтобы узнать, как мы можем быть полезны именно вашему предприятию.
