Тематика: Управление работами ТОиР Автор: Кристер Идхаммар
Длительность чтения: 4 минуты Редактура: Лидия Савельева
Многие организации тратят слишком много временных ресурсов на поиск и запуск новых концепций надежности и техобслуживания и очень мало времени на внедрение и улучшение того, что уже было начато ранее.
Позвольте мне привести в пример мои собственные наблюдения касательно указанного выше утверждения. Некоторое время назад я встретился с группой супервайзеров, планировщиков и рабочих — персоналом ТОиР, работающим непосредственно на производственной площадке комбината.
ВЫ СЕРЬЕЗНО?
«Вчера я присутствовал на вашей презентации», — сказал мне слесарь-монтер, работающий на целлюлозном производстве целлюлозно-бумажного комбината средних размеров. «Вы говорили так, будто работаете на нашем комбинате много лет и использовали его в качестве примера в своем выступлении.
За последние пять лет у нас сменились три руководителя комбината и два менеджера по ТОиР. Год назад мы начали программу повышения надежности, и у нас уже произошла смена руководителя проекта.
Кажется, что каждый новый менеджер стремится оставить свой след в проекте, используя разные названия и аббревиатуры, внося изменения только ради изменений.
Они всегда говорят о том, как хороши были их программы на том предприятии, откуда они пришли к нам, и, кстати, кажется, что эта их прошлая компания становится лучше с каждым разом, когда они о ней говорят, словно вспоминая старые добрые времена».
Слесарь добавил, что ему и его коллегам трудно поверить, что руководство серьезно относится к совершенствованию надежности и технического обслуживания.
«Они говорят о том, как важна наша личная заинтересованность в этом и как важно, чтобы мы взяли на себя обязательства делать все, что они просят. Но, кто знает, не появится ли через месяц новый менеджер с новой программой?».
Планировщик соглашался со слесарем. «Я стал планировщиком в одночасье три года назад и до сих пор не прошел ни одного обучения. Кроме планирования у меня нет конкретных должностных обязанностей».
Когда этот сотрудник попросил уточнить его функционал (позиция менеджера по планированию и ТОиР), он получил ответ от руководства, что его задача заключается в «подготовке работ к этапу выполнения».
Планировщик добавил: «Я даже не знаю, делаю ли я правильно свою работу.
Правда заключается в том, что я не так много занимаюсь планированием, как хотел бы». Помимо задач по планированию в его обязанности входило замещение супервайзеров, поиск и покупка запасных частей (что может отнимать массу времени), поиск чертежей и другой информации, составление отчетов для руководства, проведение ознакомительных экскурсий для подрядчиков и т. д. «Вы не представляете, насколько бы лучше я мог заниматься планированием, если бы мне позволили сосредоточиться именно на нем».
НЕТ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ О ТРУДОВОЙ ЭТИКЕ?
Супервайзер по ТОиР отметил, что он и планировщик часто «решают задачи на двоих».
Однако он добавил, что им часто приходится обращаться за помощью и к рабочим. «Они выполняют большую часть работы по планированию, которым должны заниматься мы, но таким образом теряется эффективность».
Как и в случае с планировщиком, он стал супервайзером два года назад, тоже в одночасье, без какой-либо подготовки. «Просто выполняйте работу безопасно и делайте так, чтоб ваш персонал был занят. Это было единственное указание от руководства».
Этот супервайзер позиционировал себя человеком старой закалки. По его мнению, «трудовая этика важна, и необходимо отмечать эффективных исполнителей и делать что-то с теми, кто не выполняет свою работу».
Он привел в пример ситуацию, когда он сделал выговор двум подчиненным за то, что они пропали на два часа, часто опаздывали и часто уходили раньше времени. Результатом его выговоров стало обращение рабочих с жалобой в отдел по управлению персоналом, и его «попросили отступить».
Когда ситуация повторилось еще несколько раз, он просто сдался. «Я вижу, как рушатся основы трудовые этики. Сейчас 70% работы выполняют 30% команды, наиболее эффективной частью персонала участка», — заключил он.
«Скажу больше, — добавил планировщик, — несмотря на наше желание, мы не занимаемся даже элементарным планированием и графикованием работ».
Они также рассказали о слабой степени организации работ по Превентивному ТО по причине нехватки времени из-за слишком большого количества отказов оборудования.
«Надеемся, вы понимаете наше разочарование во всех инициативах руководства». Частые изменения в программах подорвали веру этих работников в менеджмент.
ЭТО МОЖЕТ ПРОИЗОЙТИ И С ВАМИ
Вышеупомянутая ситуация могла бы случиться на любом предприятии. Она очень типична и подтверждает слова, сказанные много лет назад доктором Демингом: «Люди не могут быть более продуктивными, чем позволяет им система, в которой они работают».
Что лидерам действительно необходимо сделать, так это улучшить систему, в которой работают люди.
Главное усилие должно быть прежде всего направлено на то, чтобы максимально качественно выполнять основную работу. А уже потом можно начать поиск более совершенных и, возможно, новых рабочих систем или технологий.
В IDCON мы понимаем, с каким давлением вы сталкиваетесь на пути построения системы надежности на предприятии.
Мы предоставляем консультационные услуги по вопросам надежности и технического обслуживания, а также тренинги с целью обеспечения функционирования вашего оборудования.
Уже 50 лет мы сотрудничаем с сотнями производств по всему миру, помогая сокращать расходы и снижать нагрузку, вызванную ненадежным оборудованием. И мы будем рады сделать то же самое и для вас.
Свяжитесь с нами сегодня, чтобы узнать, как мы можем быть полезны именно вашему предприятию.
