Тематика: Управление работами ТОиР          Автор: Кристер Идхаммар

Длительность чтения: 4 минуты                      Редактура: Лидия Савельева

Многие организации тратят слишком много временных ресурсов на поиск и запуск новых концепций надежности и техобслуживания и очень мало времени на внедрение и улучшение того, что уже было начато ранее.

Позвольте мне привести в пример мои собственные наблюдения касательно указанного выше утверждения.  Некоторое время назад я встретился с группой супервайзеров, планировщиков и рабочих — персоналом ТОиР, работающим непосредственно на производственной площадке комбината. 

ВЫ СЕРЬЕЗНО? 

«Вчера я присутствовал на вашей презентации», — сказал мне слесарь-монтер, работающий на целлюлозном производстве целлюлозно-бумажного комбината средних размеров.  «Вы говорили так, будто работаете на нашем комбинате много лет и использовали его в качестве примера в своем выступлении. 

За последние пять лет у нас сменились три руководителя комбината и два менеджера по ТОиР. Год назад мы начали программу повышения надежности, и у нас уже произошла смена руководителя проекта. 

Кажется, что каждый новый менеджер стремится оставить свой след в проекте, используя разные названия и аббревиатуры, внося изменения только ради изменений. 

Они всегда говорят о том, как хороши были их программы на том предприятии, откуда они пришли к нам, и, кстати, кажется, что эта их прошлая компания становится лучше с каждым разом, когда они о ней говорят, словно вспоминая старые добрые времена». 

Слесарь добавил, что ему и его коллегам трудно поверить, что руководство серьезно относится к совершенствованию надежности и технического обслуживания.

«Они говорят о том, как важна наша личная заинтересованность в этом и как важно, чтобы мы взяли на себя обязательства делать все, что они просят.  Но, кто знает, не появится ли через месяц новый менеджер с новой программой?». 

Планировщик соглашался со слесарем.  «Я стал планировщиком в одночасье три года назад и до сих пор не прошел ни одного обучения. Кроме планирования у меня нет конкретных должностных обязанностей». 

Когда этот сотрудник попросил уточнить его функционал (позиция менеджера по планированию и ТОиР), он получил ответ от руководства, что его задача заключается в «подготовке работ к этапу выполнения».

Планировщик добавил: «Я даже не знаю, делаю ли я правильно свою работу. 

Правда заключается в том, что я не так много занимаюсь планированием, как хотел бы».  Помимо задач по планированию в его обязанности входило замещение супервайзеров, поиск и покупка запасных частей (что может отнимать массу времени), поиск чертежей и другой информации, составление отчетов для руководства, проведение ознакомительных экскурсий для подрядчиков и т. д. «Вы не представляете, насколько бы лучше я мог заниматься планированием, если бы мне позволили сосредоточиться именно на нем».

НЕТ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ О ТРУДОВОЙ ЭТИКЕ? 

Супервайзер по ТОиР отметил, что он и планировщик часто «решают задачи на двоих».

Однако он добавил, что им часто приходится обращаться за помощью и к рабочим. «Они выполняют большую часть работы по планированию, которым должны заниматься мы, но таким образом теряется эффективность». 

Как и в случае с планировщиком, он стал супервайзером два года назад, тоже в одночасье, без какой-либо подготовки. «Просто выполняйте работу безопасно и делайте так, чтоб ваш персонал был занят. Это было единственное указание от руководства». 

Этот супервайзер позиционировал себя человеком старой закалки. По его мнению, «трудовая этика важна, и необходимо отмечать эффективных исполнителей и делать что-то с теми, кто не выполняет свою работу».

Он привел в пример ситуацию, когда он сделал выговор двум подчиненным за то, что они пропали на два часа, часто опаздывали и часто уходили раньше времени.  Результатом его выговоров стало обращение рабочих с жалобой в отдел по управлению персоналом, и его «попросили отступить». 

Когда ситуация повторилось еще несколько раз, он просто сдался.  «Я вижу, как рушатся основы трудовые этики. Сейчас 70% работы выполняют 30% команды, наиболее эффективной частью персонала участка», — заключил он. 

«Скажу больше, — добавил планировщик, — несмотря на наше желание, мы не занимаемся даже элементарным планированием и графикованием работ».

Они также рассказали о слабой степени организации работ по Превентивному ТО по причине нехватки времени из-за слишком большого количества отказов оборудования.

«Надеемся, вы понимаете наше разочарование во всех инициативах руководства». Частые изменения в программах подорвали веру этих работников в менеджмент. 

ЭТО МОЖЕТ ПРОИЗОЙТИ И С ВАМИ 

Вышеупомянутая ситуация могла бы случиться на любом предприятии. Она очень типична и подтверждает слова, сказанные много лет назад доктором Демингом: «Люди не могут быть более продуктивными, чем позволяет им система, в которой они работают».

Что лидерам действительно необходимо сделать, так это улучшить систему, в которой работают люди. 

Главное усилие должно быть прежде всего направлено на то, чтобы максимально качественно выполнять основную работу.  А уже потом можно начать поиск более совершенных и, возможно, новых рабочих систем или технологий. 

В IDCON мы понимаем, с каким давлением вы сталкиваетесь на пути построения системы надежности на предприятии.

Мы предоставляем консультационные услуги по вопросам надежности и технического обслуживания, а также тренинги с целью обеспечения функционирования вашего оборудования.

Уже 50 лет мы сотрудничаем с сотнями производств по всему миру, помогая сокращать расходы и снижать нагрузку, вызванную ненадежным оборудованием. И мы будем рады сделать то же самое и для вас.

Свяжитесь с нами сегодня, чтобы узнать, как мы можем быть полезны именно вашему предприятию.