KPI и оперативные работники ТОиР

Тематика: Менеджмент в ТОиР                                                            Автор: Кристер Идхаммар 
Длительность чтения: 3 минуты                                                          Редактура: Антон Воронин

Вы можете разрабатывать, документировать и проповедовать свои планы улучшения столько, сколько хотите, но если эти планы не ведут к улучшению показателей эффективности оперативных работников ТОиР на «передовой», тогда вы просто потратили деньги и время. Под термином « оперативные работники на передовой» мы подразумеваем руководителей первого звена: супервайзеров (мастеров), планировщиков, технических рабочих и операторов; а все остальные в структуре ТОиР существуют для их поддержки.

Грамотные оперативные работники в сочетании с хорошо организованной работой и выстроенными процессами являются единственно возможным вариантов достижения устойчивых результатов. Менеджеры не смогут добиться ожидаемых результатов без вклада других работников, особенно оперативных работников ТОиР.

Организации, которые пытаются наделить свои рабочие команды большей автономностью, исключая тем самым линейное лидерство, зачастую не способны добиться устойчивых результатов. Если вы считаете это утверждение неверным, мне хотелось бы получить от вас обратную связь.

ДЕЙСТВИЯ и РЕЗУЛЬТАТЫ

Что я имею в виду под “результатами”? Общепринятой ошибкой организаций является смешивание понятий "действие" с "результатом". Действия — это то, что мы делаем для достижения результатов. Но если эти действия не приносят результатов, которые должны оцениваться больше, чем сами действия, то все усилия — это пустая трата денег и времени. Результаты могут включать (варьируется от организации к организации) повышение конкурентоспособности, производительности и общей эффективности производства (тонн произведено / тонны, которые могли бы быть произведены и т.д.).

РЕАЛЬНАЯ ИСТОРИЯ О ДЕЙСТВИЯХ БЕЗ РЕЗУЛЬТАТОВ

Пять лет назад я посетил компанию, которая сформировала команды по улучшению работы по ТОиР. Восемь человек работали full time с двумя внешними фасилитаторами (посредниками) с целью составления карт существующих процессов технического обслуживания, а затем предложения улучшений. Было выявлено, что практики планирования, составления графиков работ по ТОиР и превентивного ТО могут быть улучшены. Этот факт был обнаружен через несколько дней после начала работы. На эти усилия ушло в общей сложности не менее 16 недель для восьми человек (5120 часов) плюс расходы на двух внешних координаторов.

Недавно я встречался с членами той самой команды по улучшению. Они сообщили, что в одной из областей были инициированы некоторые улучшения (через пять лет!), однако по большому счету ничего не было сделано. Данный пример не является исключением. Так происходит очень часто, ну а я могу привести гораздо больше примеров бесполезных усилий, чем истинных историй успеха. Мне всегда интересно, каким образом такие бесполезные инициативы сходят с рук руководству. С другой стороны, это помогает мне понять, почему большинство организаций не проявляют энтузиазма к новым инициативам и усилиям по улучшению своих процессов. Они были свидетелями слишком многих бесполезных усилий.

Каким образом вы можете быть уверены, что ваши действия (усилия) приводят к результатам «в поле»?

Первый шаг должен заключаться в том, что высшее руководство вплоть до среднего руководства, должно демонстрировать долгосрочную приверженность и озабоченность результатами тех самых действий, направленных на оптимизацию. Хороший совет: не называйте эти усилия по оптимизации "программой", потому что таким усилиям по улучшению нет конца, и в этом нет ничего революционного. Большинство действий как таковых направлены на улучшение основ профилактического обслуживания и управления работами, поэтому ничего не усложняйте, тут все просто.

Успешные организации решают, что им нужно сделать, а затем делают это. Это единственная разница между лучшими исполнителями и всеми остальными.

ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЛИНЕЙНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ

Скажу еще раз, - не путайте действия и результаты. Результаты включают в себя повышение конкурентоспособности (например, тонны/стоимость), производительность (тонны/отработанное время) и общую эффективность производства (тонны/тонны, которые могли бы быть произведены и т.д.).

Действия включают в себя практики по улучшению выравнивания, балансировки, смазки, планирования, составления графиков и т.д. Результаты всех этих действий можно измерить, и используемые показатели должны быть как можно более тесно связаны с действиями. Показатели действий должны использоваться для обеспечения непрерывного совершенствования и необходимого изменения поведения для достижения ожидаемых результатов.

К числу основных показателей эффективности относятся:

• Работа в разрез графика в недельном и дневном графике. Для использования этого индикатора необходимо иметь недельные и ежедневные графики. Также необходимо четкое определение и понятие "работы в разрез графика" — например, работа, добавленная к дневному графику менее чем за 19 часов до начала рабочего дня или смены. Лучшие компании имеют менее 10% работы в разрез графика, а зачастую достигают показателя всего в 5%.
• Комбинированные тренды в отношении сверхурочной работы, использования подрядчиков и часов в бэклоге.
• Тренд среднего уровня вибрации;
• Средний срок службы отдельно отслеживаемых компонентов.

Если вы не измеряете выбранные показатели эффективности "полевой" работы, вы не будете знать, улучшаетесь ли вы на самом деле. Если вы измеряете их и видите улучшения, то вы соответственно можете ожидать улучшения показателей эффективности.